10-08-2019

Wywiady

Ludzie w biznesie interesują mnie bardziej niż biznes sam w sobie

Marta Smyrska

Z Izą Klat, People Innovator & Culture Advisor, Coach, Xoogler, rozmawia Marta Smyrska

Na czym polega Twoja praca? Kim jesteś?

Może zacznijmy od tego, kim nie jestem 🙂 Nie jestem HR-owcem. Wywodzę się z biznesu. Mam natomiast pewnego rodzaju ciekawość wobec ludzi, łatwość w nawiązywaniu
i podtrzymywaniu relacji . To zawsze było moją mocną stroną i postanowiłam zrobić z tego użytek. Dzisiaj jestem doradcą, konsultantem, który pomaga w rozwijaniu ludzi i kultury organizacyjnej w firmach.

Komu i w czym pomagasz?

Pracuję z ludźmi w organizacjach. Jestem pomostem pomiędzy pracownikami a ich szefami. Taki ktoś, kto łączy interesy founderów/CEO/szefów z pracownikami. I to oznacza, że nie stoję po żadnej ze stron, ale jestem facylitatorem komunikacji. Lubię też mówić o sobie,
że jestem lustrem, w którym każdy może się przejrzeć, lepiej zrozumieć siebie, swoje intencje, działania, rozterki. Może też przyjść i powiedzieć: ,,mam pewien pomysł, ale nie wiem, czy ten pomysł jest wart zrealizowania „. Moją rolą jest przede wszystkim słuchanie i zadawanie odpowied­nich pytań. To praca w dużej mierze coachingowa . To, co jest wyróżniające
i ważne, to fakt, że ja nie jestem osobą z wewnątrz, ale pozostaję często zewnętrznym obserwatorem , kimś, kto zachowuje zdrowy dystans, osobą, która przynosi nową  perspektywę.  Nie  jestem w firmie od 9 do 17, jak inni pracownicy. Bardzo mi to ułatwia pracę i staram się zachować tę niezależność.

Kiedy i dlaczego dołączasz do organizacji? W jakim momencie to się zwykle dzieje?

Najczęściej, niestety, moja współpraca zaczyna się w kryzysach . Rzadziej, choć zdarza się
i tak, chęć nawiązania  współpracy  wynika z dojrzewania do zmian, rosnącej potrzeby zrobienia czegoś inaczej lub może w sposób bardziej ułożony. Tak się składa, że pracuję najczęściej z małymi i średnimi firmami oraz ze start-upami. Najczęściej są to firmy zatrudniające między 30 a 150 osób. Wszystkie te firmy charakteryzuje to, że szybko rosną. Wtedy u założyciela, foundera pojawia się takie poczucie w dole brzucha, że „coś mi się wymyka” , a to coś może być ważne. Zazwyczaj pojawiam się, kiedy organizacja rośnie, przybywa ludzi, procesy nie nadążają, a przede wszystkim zaczyna brakować czasu, aby zająć się wszystkim tak, jak dotychczas. Czasem też, nagle, w zespole coś się psuje, przychodzi marazm, cele nie realizują się już same, a pracownicy czują się niezrozumiani, narasta w nich frustracja . Czasem szefom te małe sygnały umykają, ponieważ w większości przypadków to wybitne jednostki w swoich dziedzinach – stratedzy, wizjonerzy, świetni biznesowo sprzedawcy, rzadziej (niestety) specjaliści od relacji międzyludzkich.

Co sprawiło, że właśnie tym obszarem się zajmujesz?

Ktoś mi powiedział: to jest niesamowite, że ty patrzysz i wiesz. Często to były rzeczy negatyw­ne, trudne. Potrafię wyczuć, że u kogoś coś się zmieniło, że coś jest dla niego bardzo trudne i próbuje to zamaskować . Zdradza go podenerwowanie, trochę rozbiegane oczy, niby słucha, ale wypuszcza drugim uchem. Widzę to, bo jestem przyzwyczajona do skupiania uwagi na drugim człowieku, bycia tu i teraz. Nauczyłam się tego dzięki studiom coachingowym oraz warsztatom, które także regularnie prowadzę.

Tych momentów „aha” było kilka, najważniejsze jednak, że któryś z kolei – a pracowałam wtedy w Google – wzięłam sobie do serca i posta­nowiłam to pogłębić, decydując się na podyplomowe studia coachingowe. Nie jestem wielką fanką narzędzi, ale jestem zdecydowanie wielką fanką kontaktu, bycia w kontakcie, bycia tu i teraz. Narzędzia są pomocne, ale jeśli nie masz w sobie ciekawości drugiego człowieka i chęci niesienia wsparcia, to same narzędzia nie wystarczą. Potem pozostało już tylko (i aż, bo to długa
i wyboista  droga), połączenie tego co rozwijałam, z tym , co już miałam – doświadczeniem
i kompetencjami biznesowymi.

W Google zostałam wewnętrznym coachem, mogąc stanowić wsparcie dla innych, koleżanek i kolegów, także za granicą. To mnie otworzyło, upewniałam się, że to jest moja droga. W międzyczasie poznałam też lepiej rynek HR. Na studiach z zarządzania kompetencjami pracowników byłam jedyną osobą nie wywodzącą się z działu HR
i to doświadczenie uzmysłowio mi, że biznes i HR potrzebują znaleźć wspólny język. Ja rozentuzjazmowana najczęściej powtarzałam: ,,i wiecie , można to zrobić tak i tak!”,
a z drugiej strony najczęściej padały słowa : ,,fajnie, ale u nas się nie uda”.

No właśnie, ty nie wiesz, że się nie uda, a więc to robisz!

To, co wyniosłam z wielu firm, w których pracowałam, a ugruntowałam bardzo w  Google, to przekonanie, jak ważne jest poczucie spraw­czości. Jeśli organizacja nie zaszczepia tego swoim pracownikom od pierwszego dnia, nie powtarza stale: ,,wszystko jest w  twoich rękach”, to  nie zbuduje  organizacji innowacyjnej,  otwartej i postępowej. Jestem przekonana, że ludziom trzeba mówić: my cię totalnie wspieramy, chcemy, żebyś przychodził z pomysłami, bez względu na to, ile lat doświadczenia masz. Możesz pokazać menedżerowi z 20-letnim doświadczeniem, że można coś zrobić inaczej, że są inne sposoby.

Dodawanie ludziom tego poczucia sprawczości powinno być podstawowym  zadaniem organizacji. Zaraz za tym powinno iść konse­kwentne realizowanie strategii przez cele, po to, aby wszyscy mieli możliwość tę sprawczość zademonstrować. Jestem wielką fanką pracy na OKR-ach (Objectives and Key Results). Uważam, że mieszanka zaufania i niezłomnej realizacji celów przynosi bardzo pozytywne rezultaty

Wyobraź sobie, że wchodzisz do siedziby jakiejś firmy. Co możesz powiedzieć o jej kulturze organizacyjnej po pięciu pierwszych minutach?

Opowiem ci o sytuacji, która zapadła mi w pamięć. Kiedyś byłam na rozmowie w firmie,
z którą potencjalnie miałam zacząć współpracę. Była to firma technologiczna, konsultingowa , mocno analityczna. Wchodzę do firmowej windy z dwiema osobami
z zarządu i kilkoma pracownikami, a tam rozlana kawa. I zaczyna się dyskusja: „O, patrzcie, rozlana kawa, ktoś rozlał i nie posprzątał, ktoś powinien to posprzątać. Gdzie jest ten ktoś, kto powinien to posprzątać?”. Wszyscy zastanawiali się, jak to rozwiązać. W moim świecie robi się tak: ,,Poczekajcie, nie możemy tego tak zostawić, z tej windy korzystają nasi pracownicy i klienci! Idę po ręczniki papierowe, muszę to posprzątać”.

Takie sytuacje, choć z pozoru błahe, sporo mówią o firmie i jej kulturze. Każdy pracownik jest wizytówką swojej firmy, czyny świadczą o ludziach i o pewnym stanie umysłu. Mogę przypuszczać, że skoro nikomu rozlana w windzie kawa nie przeszkadza na tyle, żeby się po prostu schylić i wytrzeć, to inne rzeczy też mu niespecjalnie będą przeszkadzać.
Za poczuciem sprawczości idzie postawa: wszyscy jesteśmy trochę współwłaścicielami miejsca pracy, które tworzymy. Ja to nazywam ,,schyl się i podnieś”. To „schyl się i podnieś” opisuje sposób działania, czyli widzę leżący papier, więc wyrzucam go do kosza, albo postawę: coś nie działa, więc się schylam i próbuję coś z tym zrobić. Nie musisz być supermanem i brać na siebie całej odpowiedzialności, ale zaangażuj się w rozwiązanie.

Nie musisz mieć procedury, wystarczy mieć postawę.

Tak moim zdaniem to sytuacja idealna, ale dla wielu firm wciąż z jakiegoś powodu nieosiągalna. Każdy chciałby mieć na pokła­dzie ludzi, którzy sięgają po więcej, wychodzą poza swój obszar działania, kreują nowe rozwiązania, są zaangażowani. Niestety albo takich ludzi jest za mało, bo np. nie odbieramy odpowiedniej edukacji i w domu, i w szkole, albo firmy nie umieją takich osób zidenty­fikować i do siebie przyciągnąć. Tematy okołorekrutacyjne i employer brandingowe, są dziś jednym z najważniejszych tematów,
o których rozmawia się w kontekście strategii działania firmy. To są nowe, trudne tematy
i niestety nie ma prostych scenariuszy na sukces w tych dziedzinach.

 

Jakie największe zaskoczenie przeżyłaś w obecnej pracy? Czy i w jaki sposób zmieniło ono Twoje wcześniejsze przekonania?

Może to naiwne, ale największym zaskoczeniem, kiedy zaczęłam pracować z różnymi firmami, było to, że nie wszyscy bio­rą sprawy w swoje ręce. Przyzwyczaiłam się do takiego podejścia, długo tak funkcjonowałam, a niestety ludzie często tacy nie są. Wpadamy zwykle w pewne schematy działania i nie sprzyjają one budowaniu postaw nastawionych na poszukiwanie rozwiązania problemu.

Ostatnio w firmie, z którą pracuję , był problem z jednym z pracowników, który nie radził sobie w swojej roli. Menedżerowie pomyśleli, że ich wsparcie powinno polegać na tym,
że oni przygotują mu plan naprawczy. ,,Ale zaraz, zaraz” – powiedziałam – ,,dlaczego to wy przygotowujecie mu plan? Przecież to powinien być jego plan i jego pomysły na siebie! On sam musi zadecydować, czy chce się naprawiać, czy chce zostać w tym miejscu. Nie można chcieć za kogoś. Myślę, że dużo więcej można komuś dać, ufając w jego potencjał intelektualny i dając mu do ręki wędkę aniżeli rybę. Jeżeli czuję, że ktoś oddaje mi odpowiedzialność za mnie samą, to przyjmę to z otwartymi ramionami, ale też z pełnym dobrodziejstwem inwentarza. Chcę pokazać, że potrafię taki plan przygotować, biorę to na siebie.

Przynajmniej tego, w moim odczuciu, powinni uczyć menedżerowie swoje zespoły. Z drugiej strony widzę, co wiąże się ze zmianą pokoleniową w firmach, że utarło się, że to firma zapewnia rozwój. Ja ci przygotuję wszystko, dam ci dużo pieniędzy na szkolenia i zdejmę
z ciebie ten obowiązek. Ja wprowadzam coś, co nazywam celami rozwojowymi, czyli bardziej miękką wersję OKR-ów (Objectives and Key Results). Cel rozwojowy powinien mieć dwa komponenty: po pierwsze rozwijać człowieka, po drugie rozwijać go w taki sposób, aby rozwijała się też firma, w której on pracuje.

A jakiego rodzaju cele rozwojowe mogą mieć pracownicy w firmach?

Na przykład poprawa umiejętności wystąpień publicznych, z którymi większość osób ma problemy. To wynika z braku odpowiedniej edukacji, nie jesteśmy uczeni występowania, prezentowania, mówienia o sukcesach. Dobry mówca jest na wagę złota dla firmy, ale przemawianie to jest też doświadczenie rozwijające dla pracownika.

Zachęcam go, mówiąc: widzę, że masz pewną trudność z wystąpieniami publicznymi, zacznij od kilku prezentacji w firmie. Zdobędziesz cenne doświadczenie, to przysłuży ci się jako człowiekowi, dzięki temu nabierzesz pewności siebie, wyjdziesz na zewnątrz, wystąpisz na konferencji. Powoli oswajamy potwora, dajemy szansę , możliwości, zachęcamy, ale nigdy wbrew osobie, bo to ma jej służyć nie szkodzić, znowu w myśl zasady „nie możemy chcieć bardziej”. Kluczowe dla takiego pracownika jest to, że właśnie w tej firmie dano mu zastrzyk energii albo kopa do działania. To się potem pamięta latami.

Porozmawiajmy o pokoleniach. Dużo mówiło się o pokoleniu Y (millenialsach), teraz zaczyna się mówić o Zetkach i coraz częściej o konieczności aktywizacji pokolenia X. Czy Ty uważasz, że jesteśmy różni, czy też - jako pracownicy - mamy wszyscy podobne potrzeby?

Widzę, że jesteśmy różni pokoleniowo. Jednak oprócz przynależności pokoleniowej bardzo liczy się doświadczenie. W zależności od tego, jakie masz doświadczenia (na przykład wyniesione z domu lub z kultury, w której dorastałeś) , takim jesteś X-em lub Y-iem. Jestem X-em z metryki, ale ze względu na moje doświadczenia zawodowe poszłam innym torem niż moje koleżanki i koledzy z tego samego rocznika, jestem mocno „zdygitali­ zowana” i bardzo to sobie cenię, bo  dzięki temu lepiej rozumiem Y i Z.

A jakimi pracownikami są X-y?

Mówiąc o nich – o nas – lubię używać takiego określenia: żołnierze . To są ludzie, dla których praca od początku była ogromną wartością, dla której poświęcili wiele, może nawet zbyt wiele. Mam wśród znajomych sporo takich osób. Etos pracy to rzecz, która charakteryzuje X-a. Pod tym względem ja na przykład nie jestem typowym X-em . Cenię sobie niezależność i balans. Biorę odpowiedzialność za rezultaty, bo tak jestem nauczona, ale moje ja, moje well-being, jest dla mnie bardzo ważne. Pracowałam zawsze z młodszymi od siebie ludźmi i zaczęłam doceniać, jak pozytywną zmianę wnosili do organizacji, chociażby w kontekście oczekiwania elastyczności. Jestem fanką pracy zdalnej, bo realia technologiczne nam dzisiaj w tym sprzyjają i nie widzę powodu, żeby upierać się przy tym, że przez 8 godzin należy być przykutym do swojego biurka.

Biorę odpowiedzialność za rezultaty, bo tak jestem nauczona, ale moje ja, moje well-being, jest dla mnie bardzo ważne. Pracowałam zawsze
z młodszymi od siebie ludźmi i zaczęłam doceniać, jak pozytywną zmianę wnosili do organizacji, chociażby w kontekście oczekiwania elastyczności.

A czy Y-i też różnią się między sobą?

Oczywiście, im więcej pracuję z różnymi firmami, tym bardziej to widzę. Pracuję dużo
z V-przedsiębiorcami. V-przedsiębiorca to nie jest ten sam V, który dla niego pracuje. Zwłaszcza że szef-V ma często duży problem ze zrozumieniem mentalności V-a pracownika : ,,dlaczego ktoś nie jest taki jak ja?”. Dostrzegam konflikty i pewne trudności we wzajemnym zrozumieniu między X-ami i V-ami, ale także między przedsiębiorcami a pracownikami pokolenia Y.

Czyli - jeśli w Google 80% ludzi przychodziło z pomysłami, a 20%, aby się wygadać, to w tej populacji jest odwrotnie?

Nie chcę generalizować, ale widzę, że młodzi ludzie są nieco zagubieni. Brakuje im poczucia bezpieczeństwa . Z kolei Zetki, które zaczynają się pojawiać w firmach, są bardzo pragmatyczne. ,,Aha”, mówią, ,,to ja po trzech miesiącach mogę być już tutaj, po pół roku awansuję, a potem to już mogę być dyrektorem, tak?”. Bądźmy realistami. 🙂 Ale są rzutcy, robią dużo rzeczy, angażują się w kwestie społeczne, myślą kategoriami społeczności, to jest ich naturalne środowisko i warto to wykorzystać w pozytywny sposób.

Przykładem zmian, które zaszły w mentalności, jest moja znajoma, która opowiadała  mi ostatnio, że gdyby budowała firmę, to za cel nadrzędny postawiłaby sobie, aby jej firma była empatyczna. Ale empatia ma w sobie nie tylko pierwiastek  altruistyczny,  zawiera  także dbałość o własny interes  i  rozwój.  Wśród moich klientów są tacy menedżerowie, którzy przeszli swego rodzaju przemianę mentalną i emocjonalną. Trzeba oczywiście zdecydować, czy ma się na taką stałą pracę nad sobą czas i przestrzeń, ale faktem jest,
że osoby, które się na to  decydują,  rozkwitają  pod  wpływem takich doświadczeń.

Iza Klat

Dyplomowana coach (Podyplomowe Studium Coachingu Laboratoruim Psychoedukacji
i SWPS w Warszawie), absolwentka studiów podyplomowych w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie kierunek Zarządzanie Kompetencjami Pracowników oraz facylitator warsztatów CSI: Lab Design Thinking by Google. Koordynator merytoryczny
i trenerski programu Projektanci Innowacji PFR realizowanego wspólnie z Google.

Prywatnie szczęśliwa mama małej dziewczynki o imieniu Franka.

4 POKOLENIA W PRACY

Kluczem do zrozumienia ludzi w pracy jest świadomość,
w jakich czasach dorastali i jaki przekaz do nich przemawia.

Baby boomer, 1940-59
Generacja powojenna wychowywana w latach dyktatury i zimnej wojny. Wyznawcy idealizmu, kierują się ideałami kolektywizmu. To audytorium jest uważne, ale pasywne, wrażliwe na autorytety.

 

Generacja X, 1960-79
Pokolenie politycznego przełomu i dominującego kapitalizmu. Z reguły są nastawieni materialistycznie do życia, przeniknięci duchem konkurencji i indywidualizmu. Liczy się dla nich status, którego symbolem jest samochód, biuro i luksusowe produkty. Jako odbiorcy informacji są albo ufni, albo sceptyczni. W przekonaniu ich często pomaga dawka ironii, której ufni nie zauważą a sceptycy docenią.

 

Generacja Y (millennials), 1980-94
Dzieci globalizacji, beneficjenci stabilizacji ekonomicznej, pokolenie dorastające w sieci. Zorientowani na siebie, zadający pytania i podważający status quo. Liczy się dla nich status
i zasięg generowany w social mediach. Ponad rzeczy materialne przedkładają doświadczenia. Wrażliwi na przekaz emocjonalny, czasem mają problem z uchwyceniem logiki przekazu.

 

Generacja Z, 1995-2010
Digital Natives, od małego zanurzeni w cyfrowej rzeczywistości. Dorastali w czasach kryzysu ekonomicznego i utraty stabilizacji. Realiści, skłonni do dialogu i współdziałania, często dobrze dogadują się ze swoimi dziadkami z pokolenia BB. Cenią niepowtarzalność, kierują się etyką, angażują w kwestie społeczne. Doceniają storytelling, ale są bardzo wrażliwi na logikę przekazu. Sceptyczni wobec reklamy, potrafią dostrzec drugie dno przekazu.

Zobacz aktualne wydanie