ŚWIAT CZARNYCH ŁABĘDZI I SPRYTNYCH LISÓW

W pierwszym rozdziale Paweł Motyl nakreśla wizję współczesnego świata. Po rewolucjach: agrarnej i przemysłowej nadciągnęła tofflerowska Trzecia Fala. Jej skutki, zarówno pozytywne, jak i negatywne, już odczuwamy. Przykładem może być zjawisko przeciążenia informacyjnego, odpowiadające w pewnej mierze za otaczającą nas niepewność. Wszyscy jesteśmy dziś bombardowani danymi, z których większości nie mamy szansy nawet przyswoić i przetworzyć. Niestety w tym wszechobecnym szumie łatwo jest przegapić istotne sygnały; potem pojawia się przykre zaskoczenie, bo oto dzieje się coś, czego w ogóle nie przewidzieliśmy. Na naszej drodze staje czarny łabędź. 

Pojęcie „czarnego łabędzia” wprowadził do języka świata biznesu Nassim Nicholas Taleb, autor książki pod tym właśnie tytułem. Stworzył w ten sposób określenie zdarzenia nieprzewidzianego, które w radykalny sposób zmienia realia gry i powoduje, że niektóre z wcześniej stosowanych rozwiązań przestają działać. 

Klasycznym, choć tragicznym, przykładem czarnego łabędzia był zamach na World Trade Center w 2001 roku. Amerykańskie Dowództwo Obrony Północnoamerykańskiej Przestrzeni Powietrznej i Kosmicznej (NORAD) było świetnie przygotowane na scenariusz konwencjonalnego ataku powietrze-ziemia i miało przećwiczone rozwiązania na taką okoliczność. Mieli również sprawdzoną taktykę działania i liczne procedury na wypadek porwania samolotu pasażerskiego nad terytorium USA i Kanady. Okazali się jednak całkowicie zaskoczeni sytuacją, gdzie porwany samolot, na pokładzie którego znajdują się nadal pasażerowie, i terroryści, zostaje wykorzystany jako broń do przeprowadzenia ataku powietrze-ziemia. Tego nie uwzględniono w żadnych scenariuszach, nie było na to żadnych procedur i rozwiązań. W dniu 11 września 2001 roku NORAD spotkał swojego czarnego łabędzia. Na dodatek atak został przeprowadzony przez nowy typ organizacji wykładniczej, Al Kaidę, której brak hierarchii i formalnej struktury zmyliły FBI i CIA. 

W drugim rozdziale Paweł Motyl dzieli się wiedzą o 8 filarach decydujących o sukcesie lub porażce firm w zmienionej rzeczywistości. Wskazówki te można od razu zastosować w praktyce. Na przykładzie zwycięskich firm i ich historii pokazuje skutki szybkiej asymilacji technologii, otwartego modelu biznesowego i organizacyjnego – innowacyjności, która sprawia, że organizacja staje się antykrucha. 

Z kolei rozłożona na czynniki pierwsze wyprawa Roalda Amundsena pokazuje sztukę podejmowania optymalnych decyzji. Zdobywca bieguna południowego, któremu udało się wyprzedzić rywala, Brytyjczyka Scotta, uczy nas, jak – w warunkach niepewności – zarządzać krytycznym ryzykiem. Będziemy tej umiejętności coraz bardziej potrzebować. 

W nieprzewidywalności o sukcesie bądź porażce firm decyduje kilka czynników – najważniejszymi są: zwinność w działaniu, mądre zarządzanie ryzykiem, efektywna komunikacja z kluczowymi interesariuszami, kultura organizacyjna nastawiona na przedsiębiorczość oraz autentyczne przywództwo na różnych szczeblach w strukturze. 

W ostatnim rozdziale autor przygląda się kompetencjom człowieka. Jeśli w najbliższej przyszłości algorytmy i maszyny zastępować będą wąskie specjalizacje, to cenną rzeczą stanie się wszechstronność intelektualna i szerokość posiadanej wiedzy. Kiedyś obowiązywał odwrotny paradygmat: zajmij się jakimś tematem i zgłębiaj go przez całe życie, a odniesiesz sukces. Tymczasem jutro wygrywać będą polimaci, czyli ludzie łączący kompetencje z wielu pozornie niepowiązanych obszarów. 

Według autora warto patrzeć na każdą godzinę swojego czasu jak na środek, który mam zainwestować – i zadawać sobie pytanie: „jaki zwrot otrzymam z tej inwestycji?”. W obszarze specjalizacji zainwestujmy tyle, ile trzeba, by pozostać „na czasie”, ale jeśli tylko możemy, szukajmy nowych kompetencji. Po pierwsze w ten sposób łatwiej się wyróżnić. Po drugie ludzie o wszechstronnej wiedzy lepiej prognozują! Jak potwierdził wieloletni projekt badawczy prof. Philipa E. Tetlocka, im szersze horyzonty, tym trafniejsze prognozy i decyzje, nawet jeżeli prognoza dotyczy jakiegoś relatywnie wąskiego zagadnienia. Autor radzi więc, aby nie zachowywać się jak skoncentrowany na jednym jeż, ale raczej jak wszędobylski lis, jednak jak najczęściej zadawać sobie pytanie o to, czy nasz sposób pracy jest optymalny