25-06-2020

Wywiady

Standaryzacja procesów i bezpapierowe dostawy

Jarosław Gulowaty

Jak grupa Raben radzi sobie w czasach pandemii? Wywiad z Jarosławem Gulowatym, Contract Logistics Director w firmie Fresh Logistics i Przewodniczącym Rady GS1 Polska.

Jakie działania są podejmowane (w łańcuchu dostaw) w odpowiedzi na pandemię wirusa odpowiedzialnego za COVID-19?

Każda z firm działających na rynku musiała szybko reagować na nową sytuację, pojawiające się i często zmieniające przepisy oraz inne formalne obostrzenia wpływające na funkcjonowanie biznesu. Dotyczyło to także podmiotów świadczących usługi logistyczne związane z obrotem towarowym. Firmy te miały do spełnienia w początkowej fazie pandemii szczególnie odpowiedzialną rolę.

W przypadku Fresh Logistics Polska, operatora logistycznego realizującego kompleksowe usługi transportu i magazynowania produktów świeżych w temperaturze kontrolowanej, zdawaliśmy sobie sprawę, że spoczywa na nas bardzo duża odpowiedzialność. Kluczowe było zagwarantowanie ciągłości świadczenia kompleksowych usług dla branży spożywczej, mających bezpośrednio przełożenie na dostępność produktów świeżych w centrach dystrybucyjnych sieci handlowych, hurtowniach etc., przy jednoczesnym zapewnieniu możliwie najwyższego bezpieczeństwa naszych pracowników. Dotyczyło to w równym stopniu pracowników magazynowych co biurowych – których praca związana jest z planowaniem procesów transportowych oraz obsługą i wsparciem naszych klientów. W bardzo krótkim czasie byliśmy zmuszeni przemodelować nasze procesy, tak aby w sposób stabilny, niezakłócony i bezpieczny móc świadczyć nasze usługi. Było to swego rodzaju wyzwanie organizacyjne dla kierownictwa Fresh Logistics Polska, a także działu IT, który został zobligowany do zapewnienia wsparcia technologicznego dla pracowników pracujących w systemie home office, i oczywiście dla samych pracowników, którzy musieli dostosować się do nowego środowiska pracy, specyfiki i ograniczeń z tym związanych. W ramach posiadanych planów ciągłości działania istniały już rozwiązania pracy zdalnej, jednakże nie w takiej skali, jaka okazała się niezbędna w związku z pandemią.

Na poziomie Grupy Raben został powołany sztab kryzysowy, który koordynuje działania związane z COVID-19 we wszystkich spółkach Grupy. Monitoruje on sytuację i podejmuje odpowiednie działania. Koncentruje się przede wszystkim na zapewnianiu bezpieczeństwa wszystkich osób zaangażowanych w realizację usług logistycznych oraz dba o możliwie najwyższy poziom świadczonego serwisu, z zachowaniem wszelkich środków ostrożności oraz zgodnie z wytycznymi odpowiednich służb i WHO.

W minionych latach, podczas rutynowych działań identyfikujących potencjalne zagrożenia i sposoby zapobiegania im, realizowanych w ramach procedur Zarządzania Ciągłością Działania (BCM), wypracowaliśmy i przetestowaliśmy szereg scenariuszy sytuacji kryzysowych. Mamy także przygotowany scenariusz postępowania na wypadek zakłóceń w działaniu naszej sieci, w następstwie skutków obecnej pandemii. Scenariusz ten na bieżąco aktualizujemy, w miarę rozwoju sytuacji i ograniczeń wprowadzanych przez instytucje państwowe, tak aby ewentualne zakłócenia nie wpłynęły istotnie na utrzymanie ciągłości łańcucha dostaw.

W celu zapewnienia ciągłości świadczonych usług oraz bezpieczeństwa procesów wprowadziliśmy szereg środków ostrożności oraz wewnętrznych procedur, m.in.:

 

–  pomiar temperatury ciała na wejściu / wjeździe do obiektu Grupy Raben i procedury postępowania w przypadku stwierdzenia podwyższonej temperatury;

–  płyny do dezynfekcji rąk przy wejściu do naszych lokalizacji;

–  indywidualne środki dezynfekujące dla wszystkich pracowników oraz kierowców;

–  plakaty zachęcające do częstszego mycia i dezynfekcji rąk oraz instrukcje mycia dłoni;

–  rękawice ochronne dla pracowników magazynowych oraz mających kontakt z korespondencją zewnętrzną i dokumentacją przekazywaną przez kierowców;

–  osobiste środki ochrony dla kierowców (czepki, fartuchy);

–  trzydziestominutowe przerwy pomiędzy zmianami w magazynach zapobiegające kontaktowaniu się pracowników z poszczególnych zmian;

–  wszystkie procesy zostały zorganizowane w taki sposób, aby podczas wykonywania poszczególnych czynności była zachowana odległość 2 m między pracownikami;

–  uruchomienie dodatkowych pomieszczeń jako szatnie, aby uniemożliwić kontakt pracowników z różnych zmian;

–  zwiększona częstotliwość sprzątania toalet wraz z dezynfekcją klamek, włączników itp.;

–  cotygodniowa całościowa dezynfekcja pomieszczeń biurowych, sanitarnych i szatni metodą ozonowania;

–  rozdzielenie pracowników magazynowych i administracyjnych oraz kierowców (w tym instalacja płyt pleksi i ustawienie zewnętrznych toalet dla osób niebędących pracownikami);

–  zakaz opuszczania kabiny przez kierowców w czasie załadunku/rozładunku (wyjątkiem jest skorzystanie z toalety);

–  ograniczenie korzystania z palarni, kuchni i toalet do 1 osoby w tym samym czasie;

–  obowiązek dezynfekcji wózka widłowego i skanera na koniec zmiany;

–  zamknięcie pomieszczeń, gdzie spożywane są posiłki, dla osób niebędących pracownikami, z jednoczesnym zakazem przebywania w tych miejscach więcej niż 6 osób;

–  obowiązuje zasada „uśmiech z daleka zamiast uścisku dłoni”;

–  w biurach został wprowadzony tryb pracy zdalnej.

 

Nie możemy również zapomnieć o pomocy dla podmiotów zewnętrznych, czyli o wsparciu tzw. pierwszej linii frontu w walce z COVID-19. 6 mln maseczek, 250 tys. rękawiczek, 100 tys. kombinezonów, gogli medycznych i przyłbic, a także 51 respiratorów, ponad 12 tys. dań gotowych przetransportowanych charytatywnie dla szpitali i ośrodków pomocy, do tego 300 palet dla Banków Żywności – tak w skrócie można podsumować dotychczasowe wsparcie Grupy Raben w walce z pandemią koronawirusa w Europie.

W jaki sposób wspieracie swoich pracowników?

Kluczową kwestią było i jest dla nas zabezpieczenie naszych pracowników oraz współpracujących z nami kierowców, ponieważ to właśnie oni są narażeni, działając na pierwszej linii logistycznego frontu.

W początkowej fazie pandemii najważniejszym było przekonanie pracowników magazynowych, że wykonywanie przez nich standardowych obowiązków jest bezpieczne. Największe obawy mieli pracownicy, którzy w swojej najbliższej rodzinie mieli starsze osoby. W związku z powyższym przygotowaliśmy szeroki plan komunikacji polegający na publikacji plakatów, komunikowaniu faktów dotyczących zagrożeń wynikających z pandemii, z konkretnymi przykładami odnoszącymi się bezpośrednio do elementów procesu realizowanych przez pracowników magazynowych. Zapewniliśmy środki ochrony osobistej, takie jak maseczki, czepki, rękawiczki czy fartuchy oraz wprowadziliśmy procedury ograniczające możliwość rozprzestrzeniania się wirusa, restrykcyjnie egzekwując ich stosowanie. Poważne potraktowanie zagrożenia oraz widoczne, namacalne skutki komunikowanych wcześniej działań spowodowały, że nasi pracownicy poczuli się bezpieczni.

 

Dla pracowników, którzy zmuszeni zostali do zaadaptowania swoich domów na przestrzeń biurową, przygotowaliśmy poradniki, takie jak np. ABC pracy zdalnej czy Jak zarządzać zespołem w sytuacji kryzysowej, które pomagają odnaleźć się w nowej rzeczywistości. Każdy zespół bierze udział w cyklicznych tele- lub wideokonferencjach, tak aby na bieżąco monitorować sytuację i reagować na pojawiające się potrzeby. Aby złagodzić niedogodności pracy zdalnej, wprowadziliśmy dla pracowników system rotacyjny, który uwzględnia zapewnienie jak największego bezpieczeństwa naszych pracowników oraz realizację ich prywatnych potrzeb.

Pojawia się oczywiście tęsknota za powrotem do normalnych relacji, do prawdziwych kontaktów międzyludzkich. Wypracowane do tej pory bardzo dobre i bezpośrednie relacje z naszymi pracownikami pozwalają na niezakłóconą pracę w obecnym modelu. Musieliśmy dostosować wiele wewnętrznych procesów i procedur, aby praca zdalna była możliwa i efektywna. Nasi pracownicy wykazali się ogromnym zaangażowaniem i profesjonalizmem w tej mało komfortowej dla każdego sytuacji.

Przygotowaliśmy również cykl newsletterów, które pozwalały zapoznać się wszystkim pracownikom z wprowadzanymi zmianami w różnych obszarach, sposobami radzenia sobie z występującymi ograniczeniami itp.

Na początku maja, na naszym profilu na Facebooku, wystartowała specjalna edycja kampanii #FreshExpress – Świeżo, czyli Zdrowo. W rolę influencerów wcielili się właśnie nasi pracownicy, którzy motywują innych do aktywnego trybu życia oraz zdrowego odżywiania w czasie pandemii i nie tylko. Takie działania pokazują, że nasz zespół jest chętny i otwarty na nowe wyzwania, co bez wątpienia pozytywnie wpływa na budowanie angażującego środowiska pracy.

Jak automatyzacja/ robotyzacja pomaga w czasach, kiedy zasoby ludzkie stają się mocno ograniczone?

Zagadnienie automatyzacji procesów bardzo szybko stało się istotną kwestią, mogącą mieć wpływ na organizację pracy czy zatrudnienie, a postęp technologiczny, jaki dokonał się w ostatnich latach, tylko zwiększa zainteresowanie tym obszarem.

Automatyzacja i robotyzacja procesów i usług odbywa się na różnych płaszczyznach, tj. może dotyczyć procesów fizycznych, procesów IT, a także procesów biurowych (RPA). W ramach automatyzacji pojawiają się coraz to bardziej zaawansowane rozwiązania IT. W naszej firmie korzystamy z takich rozwiązań jak platformy automatycznie przekazujące informacje dla klientów, platformy prezentujące ETA itp. W obszarze automatyki i robotyki magazynowej wdrażane są urządzenia mierzące przesyłki (wymiary oraz waga), autonomiczne i półautomatyczne wózki widłowe, a także sensory Internet of Things (IoT) i wiele innych rozwiązań zwiększających efektywność procesów magazynowania i transportu. W zakresie RPA (Robotic Process Automation) są to wdrożenia robotów software’owych wspomagających lub zastępujących pracę użytkowników w poszczególnych aplikacjach operacyjnych lub na styku systemów IT.

Operatorzy logistyczni w coraz większym stopniu inwestują w maszyny lub nawet roboty, które pozwalają realizować zaawansowane usługi z wartością dodaną (VAS). Przykładem mogą być tutaj roboty do przygotowywania jednostek logistycznych składających się z więcej niż jednego smaku danego produktu, np. tworzenie z palet homogenicznych palet wielosmakowych. Innym przykładem jest znakowanie lub tworzenie zestawów promocyjnych za pomocą zautomatyzowanych linii. Producent zyskuje nie tylko możliwość dynamicznego spełniania wymagań odbiorcy, ale też eliminuje ryzyko związane z wahaniami zapotrzebowania na towary podlegające dodatkowej obróbce – jeśli proces ten byłby realizowany w zakładzie produkcyjnym klienta. Operator logistyczny, dysponując zapasem towarów w swoim magazynie, realizuje takie usługi pod konkretne zamówienie odbiorcy. Automatyzacja procesu pozwala na krótszy czas reakcji, przy zachowaniu dużej elastyczności wolumenowej. Nadal czekamy na rozwiązania sprzętowe (roboty /automatyzacja) wspierające proces konfekcjonowania zleceń w magazynie (przygotowanie palet mieszanych z wielu różnych towarów). Ze względu na wymaganą bardzo dużą elastyczność i zmienność procesową, obecnie możliwość zastąpienia pracowników praktycznie nie występuje lub jest bardzo ograniczona. Pojawiające się propozycje robotyzacji/automatyzacji są mało atrakcyjne, nie tylko pod względem elastyczności, funkcjonalności, ale też w ujęciu wielkości zwrotu z inwestycji (ROI).

Czy dostawy są już „bezpapierowe”? Jeśli nie, czego brakuje, aby takie były?

Choć standardy GS1 przynoszą duże korzyści całemu łańcuchowi dostaw, nadal bardzo mało firm wdraża proces wymiany informacji oraz przepływu towarów całkowicie oparty na podejściu paperless. W większości przypadków mamy do czynienia z fragmentarycznymi wdrożeniami standardu Order 2 Cash (O2C) – najczęściej dotyczą one pojedynczych elementów procesu, na przykład składania zamówień w formie elektronicznej. Problemy z wdrożeniem pełnego standardu O2C często wynikają z ograniczeń technologicznych dotyczących obszaru IT (przestarzały system ERP, brak możliwości znakowania jednostek logistycznych etykietami GS1), kosztów wdrożenia, które ściśle są powiązane ze skalą działalności danego uczestnika łańcucha dostaw. Małe firmy nie są zainteresowane wdrażaniem zmian w obszarze IT, gdyż często nie posiadają odpowiedniego know-how lub wystarczających zasobów IT, które byłyby w stanie obsłużyć różne oczekiwania ich klientów dotyczące wymiany danych i znakowania towarów. Największą jednak przeszkodą jest to, że poszczególni uczestnicy łańcucha dostaw nie rozumieją specyficznych wymagań innych uczestników oraz nie chcą dostosować się do jednego standardu. Często dzieje się tak, że klient narzuca dostawcy swój firmowy standard wymiany danych i znakowania. Skutkiem takiego działania jest optymalizacja procesu z punktu widzenia pojedynczego uczestnika procesu (dotyczy tylko dwóch sąsiadujących ze sobą ogniw łańcucha dostaw). Wspomniane podejście prowadzi do tzw. suboptymalizacji, co uniemożliwia stosowanie standardów obejmujących cały proces oraz ogranicza w bardzo znaczący sposób możliwość realizowania potencjalnych korzyści zarówno finansowych, jak i procesowych.

Na początku maja, w trosce o wygodę i bezpieczeństwo odbiorców oraz chcąc zachować zalecaną odległość między osobami biorącymi udział w realizacji dostawy, Grupa Raben wprowadziła nową usługę polegającą na możliwości potwierdzenia dostawy zdjęciem (Picture Confirming Delivery – PCD). Proces dostawy z PCD przebiega bardzo prosto. Wystarczy, że klient wprowadzi do systemu myOrder (na platformie myRaben. com) zlecenie, w którym zaznacza chęć skorzystania z darmowej usługi dodatkowej PCD. Następnie kierowca, realizując dostawę, pozostawia towar w miejscu wskazanym przez odbiorcę i wykonuje 3 zdjęcia: etykiety, przesyłki i przesyłki z etykietą. W ten wygodny sposób potwierdza dostawę bez potrzeby składania podpisu przez odbiorcę, a zatem możliwe jest zachowanie odpowiedniej odległości między kierowcą a odbiorcą. Zdjęcia są automatycznie zapisywane w urządzeniu mobilnym kierowcy i przetwarzane na dokument potwierdzający dostawę. Na tym dokumencie zapisywane są również: numer rejestracyjny samochodu dostawczego, data, godzina i współrzędne geograficzne miejsca wykonania zdjęć.

Usługa PCD na razie nie jest oferowana dla dostaw towarów świeżych ze względu na ich specyfikę i wymagania związane z zapewnieniem temperatury. Bez wątpienia w najbliższym czasie rozpoczną się prace nad opracowaniem i wdrożeniem kolejnych elementów procesu opartych na filozofii O2C – już teraz widzimy dużo większe zainteresowanie i otwartość na zmiany podmiotów występujących w łańcuchu dostaw.

Jakie negatywne efekty zaistniałej sytuacji mają najbardziej widoczny wpływ na Waszą pracę?

W początkowej fazie pandemii mieliśmy do czynienia z dużymi wahaniami wolumenu, które wymuszały na całym łańcuchu dostaw zapewnienie bardzo dużej elastyczności odnośnie zasobów, zarówno ludzkich i rzeczowych oraz krótkiego czasu reakcji. Oprócz problemów z dostępnością pracowników magazynowych, które nasiliły się wskutek ograniczeń w podróżowaniu pracowników z zagranicy (konieczność odbycia kwarantanny etc.), pojawiały się także problemy z zatrudnianiem już zrekrutowanych pracowników.

Wynikało to z ograniczonego dostępu do przeprowadzania badań epidemiologicznych (badania związane z dopuszczeniem pracowników do pracy przy kontakcie z żywnością), co w naszej branży jest wymogiem. Różnego rodzaju restrykcje związane z zapewnieniem bezpieczeństwa pracownikom (np. przerwy między zmianami), wprowadzenie na dużą skalę pracy zdalnej mają wpływ na wydajność i efektywność kosztową procesów. Dla zapewnienia naszego priorytetu – wysokiej jakości świadczonych usług i oczekiwanej przez naszych klientów elastyczności, podjęliśmy decyzje o zwiększeniu zasobów. Ponosimy także jak wszyscy dodatkowe koszty związane z zapewnieniem środków ochrony osobistej itp. Wszystko to ma oczywiście wymierny wpływ na rentowność realizowanych procesów. W pierwszych tygodniach pandemii ograniczyliśmy tymczasowo prace projektowe, różnego rodzaju inicjatywy optymalizujące procesy, alokując dostępne zasoby na cele związane z wypracowaniem nowego sposobu pracy, który łączyłby bezpieczeństwo pracowników z zapewnieniem ciągłości procesów i spełnianiem wymagań naszych klientów.

A czy są jakieś pozytywne? (np. przyśpieszenie cyfryzacji)

Zaobserwowaliśmy, że podczas wspólnej walki z niewidzialnym wrogiem współpraca pomiędzy wszystkimi uczestnikami łańcucha dostaw zacieśniła się i zyskała jeszcze bardziej na znaczeniu. Dzięki otwartemu dialogowi i wymianie informacji wspólnie mogliśmy wypracować rozwiązania z korzyścią dla każdego podmiotu zaangażowanego w proces, tak aby zniwelować negatywne skutki epidemii. Głęboko wierzymy, że taka współpraca będzie się rozwijać długofalowo i zaowocuje niejednym ciekawym projektem – bez wątpienia będziemy mieli do czynienia z dużo większą otwartością na wszelkiego rodzaju inicjatywy wspierające cyfryzację procesów. Wyjątkowa sytuacja związana z pandemią jeszcze bardziej uświadomiła każdemu uczestnikowi łańcucha dostaw, że nie możemy patrzeć wyłącznie na swój element procesu, ponieważ tylko holistyczne podejście i współpraca są gwarantem sukcesu każdego podmiotu.

Dotychczas wypracowane metody komunikacji z pracownikami, będące jednym z elementów wieloletniego programu budowania ich zaangażowania, przełożyły się na pełne zrozumienie i współpracę w początkowej fazie pandemii, która charakteryzowała się dużą niepewnością i zmiennością. Było to potwierdzenie, że zbudowane zaufanie między pracownikami a kierownictwem pomaga zachować ciągłość realizacji procesu nawet w tak trudnych okolicznościach. Przekonaliśmy się także, że zdalna praca na masową skalę jest możliwa, a jej jakość przy dużym zaangażowaniu pracowników jest na porównywalnym poziomie do sytuacji, w jakiej zadania realizowane były w standardowy sposób w biurze.

Innym pozytywnym skutkiem pandemii było znaczące ograniczenie, już i tak niskiego, poziomu fluktuacji pracowników. Z pewnością wpływ na tę sytuację miała stabilność finansowa naszej firmy oraz perspektywy z tym związane – w tak niestabilnym otoczeniu gospodarczym gwarancja zatrudnienia stała się bardzo dużą wartością dla pracowników.

Utwierdziliśmy się także, że obecnie realizowana strategia Fresh Logistics Polska bazująca m.in. na budowaniu kultury ciągłego doskonalenia „Better Every Day”, czego jednym z przejawów jest standaryzacja procesów, jest właściwym kierunkiem. Każdy z nas uświadomił sobie, że sposób, w jaki radzimy sobie z pandemią, szczególnie wysoka jakość obsługi klientów wynikają z wysokiego poziomu standaryzacji naszych procesów i związanego z tym zaangażowania naszych pracowników. Zdefiniowany przebieg procesu, jasno określone role jego uczestników oraz schemat postępowania w przypadku odchyleń procesowych były kluczowymi elementami sukcesu przejawiającego się zadowoleniem naszych klientów.

Jaka jest strategia na najbliższe tygodnie/ miesiące? Co planujecie po zakończeniu epidemii?

Sytuacja dotycząca rozwoju pandemii i czasu jej trwania nadal jest niewiadoma. Codziennie media komunikują liczbę nowych zakażeń, która na przestrzeni ostatnich tygodni utrzymuje się na podobnym poziomie. Biorąc pod uwagę obecną sytuację, w najbliższych tygodniach naszym priorytetem niezmiennie pozostaje zapewnienie bezpieczeństwa naszym pracownikom oraz zabezpieczanie stabilności procesów. Pomimo podjętych na szeroką skalę działań ryzyko wystąpienia zakażenia nadal występuje, a skutki takiej sytuacji mogłyby być bardzo poważne – konieczność poddania części obiektu dezynfekcji oraz objęcie kwarantanną pracowników. Nasz główny cel, czyli zapewnienie przewagi konkurencyjnej naszym klientom poprzez wysoką jakość oferowanych rozwiązań, pozostaje bez zmian. Jest to z pewnością jeden z kierunków, które będziemy realizować teraz, jak również po zakończeniu epidemii.

Jednocześnie będziemy pracować nad analizą całego procesu obsługi naszych klientów, w szczególności dotyczącej procesów administracyjno-biurowych. Te działania będą zmierzały do wypracowania jeszcze bardziej elastycznych i niezawodnych procedur, które w jeszcze większym stopniu, bazując na cyfrowym obiegu dokumentów oraz informacji, będą uniezależniały nas od samego miejsca realizacji procesów (praca zdalna). Oczywiście nowe doświadczenia zbierane przez naszą organizację w czasie pandemii będą uwzględniane do aktualizacji naszych standardów.

Równocześnie wspólnie z organizacją GS1 analizujemy możliwości rozpoczęcia projektu ukierunkowanego na wdrożenie rozwiązania paperless na etapie dostawy do odbiorców. Będzie się to wiązać z analizą obowiązujących regulacji prawnych, wypracowaniem cyfrowego sposobu potwierdzania dostawy (włącznie z obsługą sytuacji niestandardowych takich jak braki czy uszkodzenia), stosowaniem elektronicznej awizacji dostawy (despatch advice), zarówno dla klientów korzystających z usług logistyki kontraktowej, jak i tylko usług transportowych.

Standardy i Rozwiązania

Rozwiązania

Rozwiązania służą usprawnieniu procesów biznesowych. Traceability to zdolność śledzenia przepływu dóbr „od pola do talerza”, order-to-cash to połączenie elektronicznych komunikatów (EDI) z etykietą logistyczną GS1, co pozwala na usprawnienie fizycznych przepływów towarowych i towarzyszących im informacji (od zamówienia do zapłaty). Upstream to użycie standardów GS1 w obszarze zaopatrzenia (producenci surowców, półfabrykatów, komponentów i opakowań).

Zobacz aktualne wydanie