16-02-2021

Wywiady

JAK ZARZĄDZAĆ INNOWACJAMI?

Marta Smyrska

Transformacja cyfrowa i innowacyjność to gorące tematy, jednak niewiele się mówi o tym, że wprowadzenie innowacji jest bardzo trudne, a firmy w większości nie są na to przygotowane. Jak właściwie zarządzać innowacjami w firmie, wyjaśnia dr Krzysztof Chlebowski, członek International
Society for Professional Innovation.

„Kod Eksperta”: Innowacja to słowo wytrych; co ono oznacza dla Pana?

Dr Chlebowski: Dobre pytanie! Rzeczywiście innowacje są definiowane różnie, moim zdaniem, nierzadko nieprecyzyjnie. Na przykład w UE przyjmuje się często za tzw. Podręcznikiem Oslo (publikacja OECD i Eurostatu), że „innowacja to wdrożenie nowego, znacząco udoskonalonego produktu, usługi lub procesu, nowej metody marketingowej lub organizacyjnej w praktyce organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem”, co nie oddaje w pełni istoty innowacji. Po pierwsze, ta definicja pomija ważną cechę innowacji, jaką jest tworzenie wartości: nowość, która nie tworzy wartości albo przynosi straty, nie jest innowacją. Po drugie, nie informuje, dla jakiego obszaru gospodarczego lub przemysłu ma być to rozwiązanie nowe. Może to sugerować, że innowacja wprowadzona w przedsiębiorstwie A, zastosowana za pół roku w przedsiębiorstwie B nadal jest dla tego drugiego przedsiębiorstwa innowacją. Według ujęcia klasycznego – z którym ja się zgadzam – jest to już imitacja. Innowację można więc bardzo ogólnie zdefiniować jako tworzenie wartości dzięki robieniu czegoś nowego.

Czyli w innowacji musi być nowość i musi być wartość, tak?

Tak, ale wtedy, gdy ta wartość jest tworzona tylko dla posiadacza innowacji. Jeśli jest ona tworzona poza pierwotnym właścicielem, mamy do czynienia z modernizacją albo imitacją.

Innowacjami niekoniecznie są też produkty wykorzystujące nowoczesne, ale ogólnie znane technologie. Np. fakt wykorzystywania technologii cyfrowej w różnych projektach nie i nie daje im automatycznie statusu innowacyjności.

Firma Google uznawana niedawno za innowacyjną już teraz postrzegana jest jako stagnacyjna w sferze innowacji.

Pandemia zabrała kontakty bezpośrednie, czyli jest impuls do innowacji. To będzie skutkowało innowacjami – albo i nie. Jeśli nie, to jest jakaś przyczyna systemowa.

W praktyce jest tak, że kontakty osobiste w przedsiębiorstwach sprzyjają innowacyjności (jest to tzw. efekt Medyceuszy). Brak takich kontaktów może więc hamować ich rozwój. Z kolei różne nowe problemy, jakie mogą wynikać z pandemii, mogą skłaniać ludzi do szukania niekonwencjonalnych metod ich rozwiązywania, a więc do innowacyjności. Trudno w tej chwili powiedzieć, który z wymienionych aspektów okaże się dominujący. Niemniej jednak ludzie żyjący w trudniejszych warunkach mogą się okazać bardziej innowacyjni od tych żyjących na cywilizacyjnie wyższym poziomie. Innowacyjność niekoniecznie objawia się na jakimś bardzo wysokim poziomie technicznym. Może przyjmować np. formę tzw. frugal innovations, prostych, tanich rozwiązań mających jednak charakter innowacji. Ich „ojczyzną” są Indie. Przykładem mogą być lodówki tworzone na bazie lokalnej glinki, działające bez zasilania elektrycznością. Albo tzw. „stopa dżajpurska”, proteza wykonana z łusek po pociskach i starych opon pozwalająca pacjentom biegać, jeździć na rowerze i chodzić po drzewach. Innowacje typu frugal mogą również występować w obszarze wysokich technologii, np. uproszczone EKG lub USG.

Pogarszające się warunki finansowania drogich innowacji wysokich technologii w okresie pandemii mogą doprowadzić do szczególnego zainteresowania takimi innowacjami. Już to zresztą się dzieje. Jakie narzędzia, warunki zastosować, aby firmy rozwijały działy innowacji albo przekształcały się w organizacje, które ciągle wymyślają coś nowego. Co zrobić, aby tak się działo? Jakie warunki firma powinna spełnić, aby rozwijała się innowacyjność?

Po pierwsze ważna jest proinnowacyjna kultura organizacyjna, która ułatwia wprowadzanie systemów zarządzania innowacjami i generowanie samych innowacji. Obecnie jest to warunek dość trudny do spełnienia, ponieważ większość, zwłaszcza dużych przedsiębiorstw, ma kulturę z mocno zaznaczonym komponentem hierarchii, która nie sprzyja innowacyjności, a czasem uważa ją nawet za szkodliwą. Po drugie przedsiębiorstwo musi mieć zorganizowany sprawny system zarządzania innowacjami. I po trzecie firma musi dysponować ludźmi o odpowiednich kompetencjach na różnych stanowiskach (wykonawczych i menedżerskich). Oba ostatnie warunki również są trudne do spełnienia, ponieważ zależą one od wiedzy na temat innowacji, która jest często niedostateczna, nawet wśród najwyższego kierownictwa firm. Efekt tego jest taki, że zaledwie 12% przedsiębiorstw skutecznie zarządza innowacjami.

Jak ma wyglądać w takim razie system zarządzania innowacjami? Czym różni się od np. zarządzania finansami?

Zarządzanie innowacjami to jest coś zupełnie innego niż np. zarządzanie operacyjne, czy nawet strategiczne. Inne są cele, metody, motywowanie ludzi i ocena postępów. Np. w kierowaniu innowacjami nie sprawdzają się klasyczne metody zarządzania projektami (np. TenStep, Prince), klasyczne biznes plany, dochodowe metody szacowania rentowności inwestycji (NPV, DCF). W motywowaniu ludzi powinien występować wyraźnie zaznaczony komponent motywacji wewnętrznej. Ważne są również rozwiązania organizacyjne. Przykładowo, dział innowacji nie może być umieszczany np. w pionie inwestycji, co bardzo często występuje w praktyce. Najlepszy byłby pion dyrektora naczelnego (prezesa), albo pion członka zarządu, który zna się na innowacjach, rozumie ich specyfikę i potrafi rozwiązywać konflikty między produkcją a innowacjami, bo one zawsze się pojawiają. Generalnie taki system powinien stwarzać dobre warunki pracy ludziom zajmującym się innowacjami.

Jacy ci ludzie powinni być? Kto się powinien w tym dziale znaleźć?

Najważniejsze są umiejętności, wiedza na temat innowacyjności i praktyczna znajomość metod zarządzania innowacjami. Dobrze jest, jeśli pracownicy mają pewne cechy osobowości (otwartość na zmiany, ekstrawersja). Są zdolni do kwestionowania status quo i nie mają awersji do ryzyka. Ponieważ praca w działach innowacji generuje mnóstwo konfliktów, ludzie tacy powinni być odporni na stres. Dotyczy to zwłaszcza kierowników zarządzających komórkami i jednostkami zajmującymi się innowacyjnością.

Jak mamy działać jako menedżerowie, aby wspierać naszych pracowników w myśleniu innowacyjnym?

Ważne jest, żeby w świadomości zarządzających zaistniał pogląd, że innowacje kierują się inną logiką niż ta, która występuje w ogólnej koncepcji „dobrze zarządzanego przedsiębiorstwa”, i te logiki stoją do siebie w opozycji. W literaturze określa się to jako paradoks eksploatacji i eksploracji. Eksploatacja oznacza efektywne wykorzystanie zasobów, które w tej chwili firma już ma. Przeciwwagą dla tych działań jest eksploracja: nastawienie na odkrycia, nowatorstwo, kreatywność, zmiana, podejmowanie ryzyka itd., eksploatacja jest więc prekursorem innowacji. Kto potrafi zachować równowagę między obszarami eksploatacji i eksploracji, z reguły potrafi zarządzać innowacjami, przy czym równowaga ta nie oznacza, że obu tych obszarów musi być po 50%. Relacje między eksploatacją i eksploracją zależą od wielu czynników i będą się różnić w różnych przedsiębiorstwach.

A jak możemy działać jako rodzice, aby rozwijać myślenie innowacyjne u naszych dzieci?

W stosunku do dzieci można zastosować z grubsza te same metody co do dorosłych, z tym że czasami dorośli powinni uczyć się od dzieci. Dorosłych często męczą naiwne pytania dzieci: „dlaczego?”, „po co?”, ale C. Christensen, który był autentycznym autorytetem w dziedzinie innowacji, zalecał, aby każdy dorosły przez godzinę dziennie zadawał sobie takie dziecięce pytania. Zatem, po pierwsze, na wszystkie pytania dzieci trzeba odpowiadać. Nie stwarzać wrażenia, że pojedyncze błędy są czymś nagannym, a podpowiadać, jak można je wykorzystać do dalszego uczenia się.

Po drugie, należy kształtować dziecięcą wyobraźnię, przede wszystkim przez czytanie książek (papierowych). Trzeba też sprawdzać, czy dziecko umie przedstawić swoimi słowami treść czytanych tekstów, czyli innymi słowy, czy czyta ze zrozumieniem i umie wizualizować treści.

Po trzecie, trzeba stawiać przed dziećmi problemy do rozwiązywania. Kiedyś taką rolę pełniły np. zadania matematyczne z treścią, obecnie chyba od tego odeszliśmy, podobnie jak od czytania papierowych książek. Wiadomo również, że współczesne systemy edukacyjne nie sprzyjają kształtowaniu innowacyjności, bo cały system edukacji, włącznie ze studiami, jest obecnie mocno nastawiony na naukę eksploatacji. Ważne są różnego rodzaju optymalizacje, widać to również w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Nie uczy się natomiast, jak identyfikować i badać ten wycinek rzeczywistości, który jeszcze jest nieznany, czyli nie uczy się w szkołach, na studiach i kursach zagadnień eksploracji. Należałoby taką naukę wprowadzić do wszystkich typów szkół, ponieważ bardzo zmieniałoby to sposób postrzegania innowacji.

Życzę więc nam wszystkim, aby eksploracja znalazła właściwe miejsce w szkołach i firmach. Bardzo dziękuję za rozmowę.

DNA innowatora

Prof. Clayton M. Christensen zbadał wraz ze współpracownikami 25 najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw w USA i ok. 1500 osób, które uznał za potencjalnych innowatorów, m.in. Steve’a Jobsa. Na podstawie badań stwierdzono, że istnieje 5 zachowań charakterystycznych dla ludzi biznesu, którzy wprowadzają najbardziej innowacyjne rozwiązania:

 

Obserwowanie i formułowanie dociekliwych pytań, które prowadzi do przedefiniowania problemu. Dla innowacji niezwykle ważna jest zmiana perspektywy, spojrzenia.

Kreowanie sieci powiązań, czyli tworzenie przestrzeni wymiany albo przestrzeni twórczej. Powstaje wtedy tzw. efekt Medyceuszy (na cześć florenckich patronów, którzy stworzyli w swoim mieście doskonałe warunki dla innowacyjności). Efekt Medyceuszy powstaje wtedy, gdy po pierwsze, spotkania są osobiste, i po drugie, uczestnicy są różnorodni (pod względem płci, wykształcenia, poglądów, wykonywanych zawodów, narodowości itp.). Poza tym lepsze efekty osiąga się, gdy spotkania takie mają charakter spontaniczny (np. „pogaduchy” w palarniach czy przy ekspresie do kawy), a nie są formalnie organizowane przez firmę. Przedsiębiorcy mogą jednak stwarzać warunki do takich nieformalnych spotkań.

Eksperymentowanie, na gruncie teoretycznym, dekonstrukcja idei, praktycznie, testowanie określonych projektów – w ten sposób sprawdzamy, czy dany projekt będzie działał.

Koncepcja asocjacji, czyli kojarzenia, w psychologii tworzenia od 30. lat się mówi o asocjacji, czyli tworzeniu skojarzeń bardzo dalekich, nie typu krzesło – stół, ale np. druk – prezydent.

6 najważniejszych barier dla innowacyjności

Brak nawet podstawowej wiedzy o zarządzaniu innowacjami.

Zła organizacja zarządzania innowacjami: wykorzystywanie narzędzi z innych obszarów, operacyjnego, strategicznego, które nie nadają się do zarządzania innowacjami oraz błędne lokowanie komórek organizacyjnych w strukturze firmy.

Niesprzyjająca kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, gdzie innowacje uznawane są za coś złego.

Nadmierna wiara w nakłady finansowe jako czynnik decydujący o skuteczności zarządzania innowacjami. Nie ma takiej zależności. Pieniądze są ważne, bo bez nich nie ma innowacji, ale ważniejsze są umiejętności, najpierw muszą być umiejętności, a potem można zapewnić pieniądze.

Nadmierna wiara w to, że dobre relacje przedsiębiorstwa z ośrodkami badawczorozwojowymi, uczelniami, prowadzenie wspólnych projektów to najlepsza droga do rozwoju innowacyjności (ośrodki te mogą mieć bardzo zachowawczy charakter i w ogóle nie być zainteresowane innowacjami).

Niedocenianie innowacji pracowniczych, tzw. innowacyjności oddolnej. Choć firmy koncentrują się na dużych projektach zgłaszanych przez zarządy, odgórna innowacyjność to często projekty bardzo drogie i często nieudane ze względu na nieumiejętność zarządzania innowacjami.

Standardy i Rozwiązania

Rozwiązania

Rozwiązania służą usprawnieniu procesów biznesowych. Traceability to zdolność śledzenia przepływu dóbr „od pola do talerza”, order-to-cash to połączenie elektronicznych komunikatów (EDI) z etykietą logistyczną GS1, co pozwala na usprawnienie fizycznych przepływów towarowych i towarzyszących im informacji (od zamówienia do zapłaty). Upstream to użycie standardów GS1 w obszarze zaopatrzenia (producenci surowców, półfabrykatów, komponentów i opakowań).

Zobacz aktualne wydanie