09-10-2020
Wywiady
Marta Smyrska
Nazywam się Grzegorz Kosson, jestem strategiem i pisarzem. Oprócz tego też wykładowcą akademickim, prowadzę zajęcia z brand storytellingu i design thinking. Zajmuję się kulturą organizacyjną, zmianą kulturową, tożsamością organizacji, marki, zespołu. Studiowałem filozofię na Uniwersytecie Warszawskim – to też mnie definiuje, bo zawsze chcę dotrzeć do istoty, wydobyć jej esencję. Z jednej strony mam kompetencje strategiczne, doświadczenie marketingowo-reklamowe, a z drugiej strony czuję się, zachowuję się i myślę jak artysta. Ta dwoistość czasem bardzo pomaga, a czasem przeszkadza.
Nie za bardzo lubię odpowiadać na pytanie, czym się zajmuję, bo ono szufladkuje ludzi – a ja przecież mogę zawsze zmienić swoją szufladę. Uważam, że najlepsi artyści to tacy, którzy się ciągle zmieniają, cały czas ewoluują. Mam dużo znajomych z kręgu artystycznego, z nimi czuję się najlepiej. Bo dla mnie idea, obraz, książka to bardzo konkretna rzecz, jak budynek.
Zatem z jednej strony zajmuję się ideami, ale z drugiej – bardzo konkretnymi rzeczami. Lubię konkret, ale głównie pracuję na intuicji i na sercu. Moja metodyka polega na tym, żeby serce otwierać, omijać głowę i szybko dochodzić do istoty. Bo prawda to oszczędność czasu.
Bardzo dużo czasu zajmuje mi myślenie. Mam calle z klientami, czasem spotkania osobiste, warsztaty strategiczne, z zespołem, zarządem, liderem. Moja praca głównie polega na słuchaniu, zadawaniu pytań i szybkim znajdowaniu rozwiązań, z naciskiem na szybkie. Czasem te rozwiązania nie są z mojego obszaru, wtedy kieruję moich klientów do książki, postaci historycznej lub filmu. Ostatnio, podczas rozmowy z liderem przekierowałem go do filmu Chinatown Polańskiego z 1974 r.
Na czym polega praca w obszarze design thinking?
Moja praca polega w skrócie na tym, żeby rozwiązywać problemy. To bardzo, bardzo improwizacyjna, szybka, intuicyjna metoda polegająca na łączeniu kropek i znajdowaniu rozwiązań.
Ogromnie ważnym elementem mojej pracy jest to, co w design thinking nazywa się reframing, przeformułowanie problemu. Wydaje ci się, że problem leży w obszarze A, a okazuje się, że on jest w obszarze B albo C. I fakt, że przez tyle lat nie potrafiłeś rozwiązać tego problemu, polega na tym, że zajmowałeś się ciągle obszarem A, a wystarczy się przesunąć do obszaru C.
Ktoś mi kiedyś powiedział, że rozwiązanie zwykle jest, leży, 5 cm obok. Bo my zazwyczaj mamy jakieś kompetencje, mamy swoje specjalizacje i zwykle jesteśmy zamknięci w naszych szufladach. Tymczasem obok są inne szuflady i szufladki, w których jest coś, co mogłoby nam pomóc. I druga rzecz: nasz mózg cały czas pracuje. Ale musisz świadomie przestać pracować nad problemem, musisz się odciąć, a mózg to sam rozwiąże, pod prysznicem, podczas spaceru. W pewnym momencie musisz przestać pracować, żeby on mógł znaleźć rozwiązanie.
Pracując nad kulturą organizacyjną, bardzo szybko musisz ją zdiagnozować. Jednak bez zdobycia zaufania zespołu twoja misja się nie powiedzie, więc trzeba zdobywać zaufanie zespołu. Zaufanie zarządu, właściciela to jedna rzecz, ale on nie działa w próżni, a kwestie kulturowe są trudne z definicji. Czasem miałem poczucie, że wtedy jesteśmy jak tacy spadochroniarze, zrzucani za linie wroga w zupełnie inne środowisko. Ufasz tylko sobie, ale musisz zaufać wszystkim i szybko zdobyć ich zaufanie – masz na to minuty, nie dni, ani nawet nie godziny. Aby zdobyć zaufanie drugiej strony, musisz być bardzo konkretny i umieć przekładać idee na zrozumiałe i ostre obrazy, które trafią do serca i umysłu. Tak jak komik, który wychodzi na scenę przed 5 tys. ludzi i ma jeden skecz, żeby do nich trafić. Bywa to bardzo energetycznie obciążające, wymaga niespożytej ilości energii, ale wymaga też takiej spokojnej pewności siebie, że to, co masz w środku, wystarczy.
Oprócz słuchania i empatii, umiejętności przywódczych taka praca wymaga umiejętności błyskawicznego zmieniania punktów widzenia. To wymaga niezwykłej elastyczności i nieprzywiązywania się do swojej opinii. I to jest umiejętność, którą daje design thinking.
Zetknąłem się z nią w 2012 r. Byłem w zespole, który pracował nad strategią marki dla województwa łódzkiego. Łódzkie to bardzo specyficzny region, bo z jednej strony masz Chłopów, z drugiej masz Ziemię Obiecaną. I to napięcie cały czas jest tam wyczuwalne. Nasz zespół wygenerował dużo pomysłów na markę regionu, ale wniosek z badań przeprowadzonych jednocześnie wśród mieszkańców województwa był miażdżący. Okazało się, że sami mieszkańcy nie rekomendowali innym osiedlania się w swoim województwie!
Tak, i to było w pewnym sensie orzeźwiające. Badania pokazały, że nasze dotychczasowe idee są tylko projekcją oderwaną od rzeczywistości. W tym momencie uznaliśmy, że nie ma czegoś takiego jak „tożsamość województwa łódzkiego”, ona po prostu nie istnieje! Postanowiliśmy więc, że zaprojektujemy to województwo od nowa i zaprosimy do tego mieszkańców. Wtedy odwołaliśmy się do metodyki design thinking i zastosowaliśmy reframing.
Kiedy przeskanowaliśmy historię i przyjrzeliśmy się różnym wydarzeniom, okazało się, że jeśli jakaś rzecz pojawia się w Polsce jako pierwsza, to na pewno stało się to w województwie łódzkim. Łódzkie to od zawsze byli pionierzy. Ten miks kultur, języka, strefa przygraniczna, fenomen Łodzi – Łódzkie to jeden wielki start-up, zarówno w XIX wieku, jak i teraz. Wiesz, że najpopularniejsza aplikacja zakupowa na świecie powstała właśnie w Łódzkiem? Łódź narzuca trendy, to wynika z ciężkiego położenia, z upadku, jaki przeszła, musiała się na nowo wymyślić.
Tak, z geografii oraz charakteru mieszkańców. To była strefa przygraniczna, a takie obszary zawsze wyłapują tych „nowych”. Tam się ścierały różne prądy i kultury: Żydzi, Rosjanie, Czesi, Niemcy, Olendrzy (osadnicy z Niderlandów) – po prostu jeden wielki miks. Uważam, że pewne miejsca przyciągają pewne osoby. Ludzie w Krakowie myślą i chodzą inaczej niż ludzie w Warszawie. Wszyscy mamy takie miejsca, gdzie się dobrze czujemy, bo miejsce przyciąga osobę. Mnie przyciąga właśnie Łódź.
Zwróciłaś uwagę, że ludzie w Łodzi są milsi niż np. w Warszawie? Ktoś mi kiedyś powiedział, że Łódź ma naturę kobiety, bo Łódź stworzyły tkaczki, wręcz nieludzko ciężko pracujące kobiety. Ten element żeński jest tam wyczuwalny.
Łódź to też miejsce nastawione na długoterminowe relacje. Projekt, o którym wspomniałem, skończył się tyle lat temu, a w każdym momencie mogę zadzwonić do którejś z osób, z którymi współpracowałem, i ona jest otwarta na pomoc.
Czego Cię nauczył ten projekt?
Że problem leży zwykle gdzie indziej. W projekcie marki województwa łódzkiego była przestrzeń na konsultacje społeczne we wszystkich miastach powiatu. Naszymi odbiorcami byli urzędnicy, aktywiści lokalni, samorządowcy, małe lokalne firmy. Jak tę trudną i ambitną ideę marki miejsca przedstawić tak, aby ludzie ją pokochali?
Postanowiłem, że przepuszczę ich przez „maszynkę” design thinking i pokażę, jak dochodziliśmy do naszych wniosków. Na koniec nikt mi nie powiedział, że wypracowanej koncepcji marki nie rozumie, że się z nią nie zgadza. To była chyba największa nagroda, jaką kiedykolwiek otrzymałem w pracy.
Gdy tworzysz jakieś idee, one muszą być namacalne, zrozumiałe. Wtedy też zrozumiałem i tego się trzymam do dzisiaj: ja nie mam patentu na mądrość. To końcowy użytkownik wie, co jest dla niego najlepsze. To dlatego niczego nie narzucam. Gdybym przyszedł i położył mój pomysł na stół, to nie będzie to Twój pomysł. Bardziej pomagam współtworzyć z zespołem pewne rozwiązania, niż tworzę je sam i narzucam komuś z góry.
Jedną radę, jaką dałbym menedżerom takiego miejsca, to żeby wyszli ze swojego centrum handlowego i spędzili kilka godzin, czy nawet dzień na zewnątrz, badając konteksty. Każde centrum jest zanurzone w jakimś miejscu. Wyszedłbym z tego budynku i popatrzył, co jest dookoła. Co tam się dzieje, jak wyglądają przepływy ludzi, jaka jest tkanka społeczna, jakiego rodzaju ludzie tam mieszkają.
Dla mnie siłą miejsc jest różnorodność, jak uważa Jane Jacobs, autorka Śmierci i życia wielkich miast Ameryki. Jeśli w danym miejscu jest tylko jedno plemię, to ja się tam źle czuję. Kiedy jest różnorodność, wtedy chcesz się zatrzymać, patrzeć, słuchać, obserwować. To tak jak w parkach. Masz tam seniorów, matki z dziećmi, zakochanych – bardzo duży przekrój ludzi. Jeżeli to są ciągle ci sami ludzie, to nie masz życia, tylko getto.
Jest jedno centrum handlowe, które bardzo lubię, ale jest bardzo źle zaprojektowane: Plac Unii Lubelskiej w Warszawie. Jeśli będziesz chciała tam wjechać na górę, to, co ma cię prowadzić do góry, prowadzi cię na dół, i odwrotnie. Drugi warszawski przykład: Vitkac. To jest piękny budynek, ale zobacz, co on zrobił tym ludziom obok: zabrał im światło dzienne. To są galerie, które też mają kompleks spadochroniarza. Zostały zrzucone, zaprojektowane przez architekta i dewelopera często bez dialogu z otoczeniem.
To jest tak, jakby dołączyć do klasy, która uczy się ze sobą od miesięcy. Albo spróbujesz się do nich dostosować, postarasz się ich zrozumieć, albo będziesz zachowywać się jak arogant, przekonana, że jesteś ponad nimi. Plac Unii Lubelskiej jest arogancki, zbyt wysoki – widać go już z wysokości Dworca Południowego.
Bardzo lubię Arkadię, bardzo dobrze się czuję – zresztą byli tam specjaliści od feng shui. Małe centra handlowe są fajne, np. Papiernia w Konstancinie.
Podczas warsztatów z budowania marki miejsca zadaję pytanie: czy jesteś w stanie wyobrazić sobie świat bez tego miejsca? Czy te miejsca są niezastępowalne? Ten budynek na placu Unii Lubelskiej…
No właśnie, ja także. Ale cały czas pamiętam Supersam, czuję jego brak. Przykłady takich miejsc to Hala Targowa we Wrocławiu, Bazar Zielony w Ałma Ata, targ żydowski Mahane Yehuda Market w Jerozolimie. Albo bazar Al-Balad w Mekce – za dnia jest targowiskiem, a wieczorem się zamienia w miejsce imprez.
Dla mnie takie miejsca to pewnego rodzaju teatr, w którym mogę sobie obejrzeć spektakl życia. Ostatnio siedziałem w restauracji i obserwowałem parę prawników z dziećmi. Siedzieli tam i tłumaczyli chłopcu na oko pięcioletniemu dynamikę rozprawy sądowej. „A prokurator to jest ktoś, kto powie: jesteś winny, idziesz do więzienia albo będziesz sprzątał ulice przez cały tydzień!”. Niesamowity spektakl, aż to zapisałem. I to po takie doświadczenia tam idziesz.
Co będzie dalej z centrami handlowymi? Jak one mają wprowadzić to różnorodne życie do środka?
Kiedy te centra handlowe tętniły życiem? Co musiałoby się stać, żeby ten strumień się pojawił? Problem jest taki, że oni od razu chcą sprzedawać. A metaproblem jest inny. Wszystkiego mamy za dużo. Klient może płacić za doświadczenie. Nie kupuje wtedy nowych rzeczy, ale płaci za doświadczenie obcowania z innymi ludźmi. Spójrzmy na fenomen coworku: polega on na tym, że tam są ludzie z różnych „bajek”, którzy tworzą środowisko stymulujące intelektualnie. Każde centrum jest inne i każde jest osadzone w innym kontekście. Mało które z nich jest ten kontekst w stanie zrozumieć. Zamiast wychodzić, szukać, to one się koncentrują na sobie. Wyjściem jest słuchanie albo obserwacja – to też pewnego rodzaju słuchanie.
Nie cierpię tego określenia. Są dwie szkoły: jedna związana z charakterem, a druga z osobowością. Marka osobista przynależy do tej osobowościowej, a mnie bliżej do szkoły tożsamości, charakteru. Jak z kimś pracuję, to zawsze zaczynam od pytania: co ty chcesz zostawić po sobie? Jakiego rodzaju ślad?
Kiedy ludzie myślą o marce osobistej, to często myślą w kontekście dawania czegoś innym. A ja bym zapytał: co mnie może jeszcze bardziej wzbogacić, bardziej rozwinąć? Co by sprawiło, że będę jeszcze lepszą osobą, człowiekiem?
Tu poradziłbym to samo co menedżerowi zarządzającemu centrum handlowym. Wyjdź ze swojego centrum, zmień kontekst. Poczytaj prace o architekturze, o psychologii miejsc, geografii, sztuce.
Absolutnie tak. Ale to wymaga pokory. Może nawet nie uczyć się, ale słuchać. Wejść w inny świat, znaleźć jakąś absurdalną ideę, coś, co jest zupełnie inne od tego, czym zajmują się na co dzień. Inny język, hebrajski, japoński, sztuka kaligrafii. Wyszedłbym poza ich kompetencje, poza to, co jest od nich wymagane. Szukałbym więc czegoś innego, czegoś, co pobudzi mózg. Bo jeśli wszyscy mówią to samo, to zostanie zapamiętany ten, kto mówi coś innego.
To jest pytanie o markę „Polska”? Na pewno niesamowitą kreatywność. Strategia Walliego Olinsa dla marki „Polska”, jego „creative tension” była bardzo dobra. Cechuje nas niesamowita kreatywność i niesamowita energia. Warszawa jest dla mnie kwintesencją tej energii.
Na spotkaniach z seniorami, w których ostatnio uczestniczę, moderatorzy wprowadzają takie pytanie: za co siebie lubicie? I trudno jest im na nie odpowiedzieć. A na pytanie „czego w sobie nie lubicie?” od razu pojawia się cała lista. Tymczasem w Polsce mamy dużo dobrych cech: kreatywność, improwizacja, rozwiązywanie problemów.
Chyba za to, że co jakiś czas wymyślam się na nowo. Że nie zamykam się na nowe. I na pewno za wrażliwość.